ECONOMIE

La croisière maritime, économie d’une cage dorée

  • Date: 27 janvier 2016

Quel vendeur n’a jamais rêvé de tenir sa clientèle captive ? De s’assurer qu’elle consomme ses produits, tous ses produits, rien que ses produits ? Les marchands de croisières ont trouvé la martingale : mettre les clients dans un bateau voguant sur les flots sept jours d’affiliée.

Le bateau de croisière est devenu un complexe touristique et une destination, un Club Med flottant. Il offre aux passagers couchage et restauration, ainsi que toutes sortes d’activités récréatives : parc aquatique, practice de golf, piste de patin à glace, mur d’escalade, spa, planétarium, boîte de nuit, casino, bar, attraction pour enfants, bibliothèque, jardin tropical, salon de tatouage, sans compter de multiples magasins pour le shopping. Ces aménités font presque passer les excursions au second rang. Oasis of the Sea, fort de ses 2 700 cabines réparties sur 18 ponts, offre toutes celles mentionnées et bien d’autres encore. Comme son nom de baptême le suggère, il est une destination aussi attractive pour les croisiéristes que les escales qu’il dessert dans les Caraïbes.

Un marché captif… et flottant

Les loisirs à bord sont gratuits ou payants. Gratuits, c’est-à-dire qu’ils sont compris dans le prix du billet. Le passager peut les consommer ad libitum sans sortir son portefeuille. Typiquement, les piscines et les équipements sportifs. Payants sinon, comme le casino, le bar, le soin de visage et bien sûr les magasins de parfum, de bijoux et de souvenirs. Ceux sont les suppléments. En termes de recettes pour les compagnies de croisières, compter en moyenne 70 % pour la billetterie et 30 % pour les suppléments. En revanche en termes de profit, les ventes de billets comptent pour du beurre. Il provient essentiellement des ventes des suppléments. Le jeu pour les compagnies est d’attirer les clients en fabricant de belles cages dorées, les faire entrer dedans en leur proposant des prix ciblés et leur proposer des services payants qui les satisfassent. Voyons comment elles y parviennent et montrons que la concurrence est pourtant bien vivante.

Les paquebots de croisière sont toujours plus gros et plus beaux, c’est-à-dire mieux équipés. Harmony of the Sea, qui sera mis à l’eau cette année, est long de 362 mètres ; il emporte un volume de 225 000 tonneaux et il peut embarquer 6 360 passagers. Il dépasse de quelques coudées ses cousins d’aujourd’hui. Parmi les nouveautés, il possédera les plus grands toboggans du monde, un bar bionique et des loisirs à thème conçus par Disney. Confiée aux chantiers navals de Saint-Nazaire, la construction de ce vaisseau aura coûté 1,35 milliard de dollars.

La course au gigantisme

Il y a 20 ans, les cabines étaient sans balcon, les spas, patinoires, et murs d’escalade inexistants et les paquebots mesuraient moitié moins. Cette course à la taille et aux attractions est liée aux économies d’échelle et à la concurrence. Attention, économie d’échelle ne veut pas dire ici que le navire doit être plus gros afin de contenir des piscines plus grandes, des toboggans plus longs ou plus de terrains de tennis. L’économie d’échelle désigne la baisse du coût unitaire grâce à l’augmentation de la capacité. Par exemple ici, la baisse du coût de la couchette (autour aujourd’hui 200 000 dollars US) avec l’augmentation du nombre de couchettes dans le bateau et, plus généralement, la baisse du coût d’une journée-passager avec l’augmentation de la taille des vaisseaux.

Novembre 2015 Caribbean Cruise Peter Long/Flickr, CC BY

Disposer de navires plus gros et plus beaux rend possible d’offrir une croisière meilleure marché et de meilleure qualité prix et donc d’élargir la clientèle. C’est une source davantage concurrentiel entre les compagnies de croisière, mais aussi vis-à-vis d’autres entreprises du tourisme. La croisière est un produit facilement substituable. Il est en concurrence avec des séjours à terre : un complexe touristique sur une île des Bahamas, un parc à thème à Orlando, ou un hôtel-casino du strip de Las Vegas. Jusqu’à aujourd’hui, l’industrie de la croisière a su gagner des parts de marché sur ces concurrents. Ce qui explique son taux de croissance très élevé (7 % par an en moyenne depuis le début des années 1980). Et ce qui se voit dans l’évolution de la clientèle. La croisière est devenue un produit de consommation de masse. Quel est l’âge moyen des croisiéristes ? 65 ans ? Vous n’y êtes pas. C’était vrai en 1995. Il est descendu aujourd’hui à 49 ans.

Les beautés du yield management

Une fois les bateaux achetés, il faut les remplir. Il ne suffit pas de disposer d’une belle cage dorée pour que les croisiéristes y entrent. Il faut vendre les places. Comment ? Par le yield management, une technique de gestion des recettes unitaires par des tarifs ciblés et évolutifs. Le recours à cette technique pour fixer le prix des billets est classique dans les industries de coût fixe et de produit périssable.

Deux caractéristiques que la croisière partage avec les autres activités de l’industrie de l’accueil (ou hospitality industry, comme le disent joliment les Américains). Comme pour les hôtels ou les parcs à thème, le taux d’occupation des équipements est un déterminant clef de la rentabilité. Même si tous les billets n’ont pas été vendus, le bateau de croisière part quand même. Du coup, les dépenses en carburant et en personnel à bord qui ne varient pas avec le nombre de passagers embarqués risquent de ne pas être couvertes par les recettes, sans parler même de l’amortissement de l’achat du bateau.

La réservation des croisières démarre 18 mois avant le départ. Pendant toute cette période, les tarifs vont bouger selon le remplissage des cabines. Plus bas si la demande est moins forte que prévue, plus haut dans le cas contraire. Le yield management est ici particulièrement sophistiqué, car il n’y a pas comme pour le train ou l’avion qu’un petit nombre de sièges et de classes dont le remplissage est à suivre, mais des suites de surfaces variées, des cabines avec vue sur la mer ou sur pont, avec ou sans balcon, alors petit ou grand, des cabines d’intérieur de 14, 18 ou 24 m2, aux étages inférieurs ou supérieurs, etc.

Quel est le vrai prix ?

Les responsables des tarifs peuvent proposer des prix très bas, inférieurs mêmes au coût variable par passager, car ils tiennent évidemment compte des recettes liées aux suppléments que le client consommera à bord. L’incitation à brader les tickets est donc grande, car la perte sur cette partie des recettes peut être rattrapée par le gain sur les suppléments. À la limite, si la concurrence entre les entreprises pour faire entrer les passagers dans leurs cages dorées respectives est parfaite, le profit des compagnies sera nul. Elles ne feront que compenser d’un côté ce qu’elles perdent de l’autre.

Escale Carnival Cruise aux Bahamas en avril 2012. Roger W/Flickr, CC BY-SA

Il y a cependant toute une série de causes qui réduisent ce risque. En particulier, s’il y a des passagers radins qui ont un consentement à payer à la fois faible pour le ticket et pour les suppléments. Un prix agressif pour prendre un client à la concurrence attirera trop de passagers de ce type au détriment de passagers du type contraire, c’est-à-dire à consentement à payer élevé et pour le ticket et pour les suppléments. Bref, les stratégies de prix sont un véritable casse-tête. Mais il est très bien maîtrisé par les compagnies. Elles réussissent à remplir leurs bateaux avec des taux de charge exceptionnels. Toujours ou presque, les cabines sont toutes occupées lorsqu’ils quittent le quai. En outre, les profits réalisés par les compagnies sont suffisamment élevés pour qu’elles commandent régulièrement de nouveaux bateaux géants.

Le vrai profit est dans les suppléments

Une fois les passagers à bord, il faut qu’ils consomment les suppléments de manière avantageuse pour la compagnie. Attention, ceci ne veut pas dire tondre les consommateurs. Si vous ressortez la boule à zéro de chez le coiffeur, vous n’y retournerez pas. Six passagers sur dix referont une croisière et souvent de la même compagnie. De plus, même si les passagers n’ont pas le choix de consommer ailleurs qu’à bord, ils peuvent décider de ne pas s’offrir le supplément ou de le consommer en moindre quantité. Les prix des suppléments sont fixés à des niveaux proches des consentements à payer, permettant ainsi aux entreprises d’extraire l’essentiel de la valeur des attractions qu’elles proposent.

L’Atrium du Disney Fantasy. Chad Sparkes/Flickr, CC BY

Les escales représentent un cas de suppléments à part. Une partie des dépenses échappe alors aux compagnies. Elles la minimisent par divers moyens, par exemple à travers la création de filiales d’excursions contrôlées à 100 % à qui elles confient leurs passagers, ou bien à travers les commissions qu’elles perçoivent sur les achats à terre de leurs clients dans les boutiques de souvenirs et les restaurants. Faute de supprimer tout bonnement les escales, le moyen le plus radical est d’en aménager en propre. Ce mois-ci, MSC Croisières a acheté une île paradisiaque de 38 hectares. Elle copie ainsi ses concurrents qui opèrent dans les Caraïbes et les Bahamas et y disposent depuis longtemps d’un pied à terre. Elle y installera restaurants, bars et autres aménités. Une extension terrestre de la cage dorée.

Nul doute que l’industrie de la croisière est rentable, mais moins que dans d’autres secteurs dans lesquels la concentration est élevée (les trois premières compagnies de croisières se partagent les quatre cinquièmes du marché mondial), les produits différenciés et la tarification discriminante. La raison est que la concurrence reste vive. Tout d’abord la concurrence entre les compagnies elles-mêmes. Sur le court terme, elles se disputent les clients pour remplir leurs bateaux, en particulier lorsque le climat économique général est morose. À long terme, elles rivalisent pour étendre leur capacité par l’achat de nouveaux navires plus gros et plus beaux. Les chantiers navals spécialisés sont peu nombreux, mais vendent à tout le monde. Le jeu est ouvert à toutes les compagnies mêmes aux petites qui exploitent des niches du marché et veulent grandir ou à des nouveaux entrants venant d’Asie. Ensuite, la concurrence avec d’autres industries du tourisme. Augmenter le prix moyen des croisières est une stratégie risquée, car les consommateurs vont voir ailleurs. L’élasticité de la demande au prix est élevée, de l’ordre de moins deux : une augmentation du prix de 10 % conduit à une diminution de 20 % des billets vendus.

C’est le moment de réserver votre croisière estivale en Méditerranée. Les prix sont bas donc allez-y, mais sachez que tentés par les suppléments elle vous reviendra sans doute plus chère qu’escomptée. Mais après tout qu’importe. Tant qu’à vivre quelques jours dans une cage dorée, autant en profiter.

 Professeur d’économie, Mines ParisTech – PSL

Version originale publiée par The Conversation

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